供應(yīng)鏈實(shí)際上是一種業(yè)務(wù)流程模型，它是由原材料和零部件供應(yīng)商、產(chǎn)品的制造商、分銷(xiāo)商和零售商到最終用戶的價(jià)值鏈組成，完成由顧客需求開(kāi)始到提供給顧客所需要的產(chǎn)品與服務(wù)的整個(gè)過(guò)程。因此，總體的供應(yīng)鏈管理可以看做由三部分組成：供應(yīng)管理(供應(yīng)商部分)、運(yùn)營(yíng)管理(公司內(nèi)部管理)、物流管理(客戶端)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，供應(yīng)鏈管理就是從供應(yīng)商處采購(gòu)(供應(yīng)管理)、在內(nèi)部進(jìn)一步增值(運(yùn)營(yíng)管理)、再遞送給客戶(物流管理)。

　　了解什么是供應(yīng)鏈之后，再讓我們看看供應(yīng)鏈管理在“韋爾奇”和“克里斯多夫”兩個(gè)人眼中的地位：

　　“如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那就干脆不要競(jìng)爭(zhēng)?！薄芸?韋爾奇

　　“市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒(méi)有企業(yè)”，“真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而且供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”?！绹?guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫

　　在此，正略鈞策將用三篇文章，分別從供應(yīng)鏈組成的三個(gè)方面，即“企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理”、“企業(yè)供應(yīng)管理”和“企業(yè)物流管理”，向機(jī)械制造行業(yè)提出一些指導(dǎo)性的意見(jiàn)。本文為《工程機(jī)械行業(yè)供應(yīng)鏈管理能力的全面提升》的第一篇——運(yùn)營(yíng)管理篇。

　　中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)現(xiàn)況

　　近幾年來(lái)，我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)依靠著國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資、房地產(chǎn)業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)物流裝卸等行業(yè)和每年出口的持續(xù)增長(zhǎng)這四大因素，使得這個(gè)行業(yè)總體規(guī)模得到了空前的發(fā)展。時(shí)間進(jìn)入2008年，隨著蔓延全球的金融危機(jī)的影響日益加劇，對(duì)于中國(guó)各行各業(yè)都帶來(lái)不同程度的沖擊，工程機(jī)械行業(yè)也不例外。今年以來(lái)，全國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)始下滑，與去年同期相比銷(xiāo)售總面積下降近20%，造成水泥、鋼材等行業(yè)不景氣，工程機(jī)械中的液壓挖掘機(jī)、混凝土機(jī)械、建筑裝修、電梯等產(chǎn)品遭到了冷遇，這對(duì)于工程機(jī)械行業(yè)的影響無(wú)疑是巨大的，每年房地產(chǎn)也對(duì)工程機(jī)械的需求量占據(jù)該行業(yè)的總需求量的三分之一以上。另外，著整個(gè)行業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，提升供應(yīng)管理能力已是中國(guó)整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題。在出口方面，工程機(jī)械行業(yè)從2004年出口36億美元到2008年預(yù)計(jì)達(dá)到136億美元(截止2008年1-9月累計(jì)已達(dá)103億美元)，只用四年時(shí)間增長(zhǎng)了100億美元，占中國(guó)工程機(jī)械增長(zhǎng)幅度中的41%份額。但自2008年9月份開(kāi)始，出口訂單急劇減少，出口市場(chǎng)已受到明顯沖擊，預(yù)計(jì)今后2~3年內(nèi)中國(guó)工程機(jī)械出口發(fā)展必將受到制約，靠出口拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)操作難度越來(lái)越大。

　　2008年11月，國(guó)務(wù)院公布了為進(jìn)一步擴(kuò)大內(nèi)需、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的十項(xiàng)措施，其中包括：加快建設(shè)保障性安居工程、加快農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、加快鐵路、公路和機(jī)場(chǎng)等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、加快地震災(zāi)區(qū)災(zāi)后重建各項(xiàng)工作。同時(shí)還明確指出，實(shí)施這些舉措，到2010年底約需投資4萬(wàn)億元。由于工程機(jī)械行業(yè)的下游需求主要來(lái)自基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)以及采礦業(yè)等三大領(lǐng)域。此次出臺(tái)的10項(xiàng)措施中有4項(xiàng)與工程機(jī)械行業(yè)的需求密切相關(guān)，無(wú)論是建設(shè)保障性住房、修橋修路還是災(zāi)后重建都離不開(kāi)大量的工程機(jī)械設(shè)備，工程機(jī)械行業(yè)將成為本次出臺(tái)政策的直接受益者。經(jīng)我們粗略判斷，在共約4萬(wàn)億元的投資規(guī)模中，鐵路、公路、機(jī)場(chǎng)等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將是其中的重中之重，合計(jì)投資額將達(dá)約3萬(wàn)億元，其中未來(lái)兩年鐵路投資約1.2萬(wàn)億元、公路投資1.6萬(wàn)億元。若按照工程機(jī)械采購(gòu)額占基建總投資約5%的比例估算，未來(lái)兩年基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)拉動(dòng)的工程機(jī)械行業(yè)產(chǎn)值即可達(dá)1500億元。

　　面對(duì)這樣一塊大蛋糕，卡特、小松和神鋼等等這樣的外資企業(yè)同樣虎視眈眈，早已經(jīng)完成在中國(guó)市場(chǎng)的布局。中國(guó)機(jī)械制造企業(yè)在機(jī)遇面前，面臨著外資機(jī)械制造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)以及客戶需求的不斷提升兩個(gè)方面的挑戰(zhàn)。正略鈞策認(rèn)為，機(jī)械制造企業(yè)想要抓住機(jī)遇、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，提升其供應(yīng)鏈管理能力是一個(gè)關(guān)鍵，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)以下目的：企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代快、產(chǎn)品質(zhì)量高、價(jià)格低、交貨及時(shí)、服務(wù)好等等。

　　只有從供應(yīng)鏈組成的三個(gè)方面“企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理”、“供應(yīng)管理”和“物流管理”同時(shí)發(fā)力，才能為企業(yè)搭建一流的供應(yīng)鏈管理體系。其中的“企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理”，即“產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理”等是機(jī)械制造企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈管理的基石。由于這一原因，正略鈞策十分強(qiáng)調(diào)機(jī)械制造企業(yè)的供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理，并將“顧客驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈”的思想注入企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的核心之處。

　　從離散制造企業(yè)的角度改造工程機(jī)械企業(yè)

　　機(jī)械制造企業(yè)屬于離散制造，因此，改造機(jī)械制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)從離散制造的角度考慮，憑借正略鈞策對(duì)離散制造企業(yè)和工程機(jī)械行業(yè)的研究，現(xiàn)給出以下改造要點(diǎn)：

　　1.面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和用戶需求不斷變化的挑戰(zhàn)，想方設(shè)法滿足個(gè)性化需求。

　　正略鈞策給機(jī)械制造企業(yè)的建議是增強(qiáng)生產(chǎn)的柔性化，只有這樣才能適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求。在此，本文提出幾項(xiàng)生產(chǎn)的柔性化的方法：(1)、生產(chǎn)模塊化：分析不同產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)流程，將生產(chǎn)流程設(shè)立為幾個(gè)大的模塊(當(dāng)然不同的企業(yè)可以將模塊進(jìn)行細(xì)分)，無(wú)論什么樣的產(chǎn)品都可以經(jīng)過(guò)這樣的模塊加工。(2)、人員多能化：將工人培養(yǎng)成“全才”，可以實(shí)施多項(xiàng)工序以及整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。(3)、組織結(jié)構(gòu)扁平化：在生產(chǎn)過(guò)程中，越扁平化的結(jié)構(gòu)越能夠快速有效的傳遞信息，這將為企業(yè)生產(chǎn)中各個(gè)方面的信息傳遞搭建良好的渠道。(4)、研發(fā)柔性化：建立IPD研發(fā)流程便是柔性化的一種方法，具體見(jiàn)上文的分析。等等其它方法。

　　2.生產(chǎn)計(jì)劃多變、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、零部件多而且外協(xié)、自制兼有，必須控制好進(jìn)貨提前量，保證既不耽誤生產(chǎn)之需，又不造成庫(kù)存積壓，保證一個(gè)最合理的庫(kù)存資金占用。對(duì)庫(kù)存環(huán)節(jié)的具體介紹，將會(huì)在本文的另外兩篇說(shuō)明。

　　3.生產(chǎn)任務(wù)多，產(chǎn)品的種類(lèi)變化較多，非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品多，加工工序復(fù)雜，加工周期長(zhǎng)，生產(chǎn)過(guò)程控制非常困難。需要企業(yè)掌握精益制造的方法和思想，對(duì)整個(gè)工程進(jìn)行掌控，這樣將使生產(chǎn)過(guò)程繁而不亂。這就需要對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)施精益管理，將精益管理的思想注入企業(yè)將會(huì)使從根本上改變生產(chǎn)過(guò)程控制困難的問(wèn)題。

　　4.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，不再只是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，是產(chǎn)品加服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，為了給客戶提供更好的服務(wù)，必須對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程進(jìn)行有效的管理，同時(shí)為客戶服務(wù)人員各種信息，提高其服務(wù)水平。為了提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，機(jī)械制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)投入更多的資金來(lái)培訓(xùn)銷(xiāo)售人員、售后服務(wù)人員，以便更好的維持與客戶的良好關(guān)系。

　　5.對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)成本占整個(gè)產(chǎn)品成本的比重很大，原材料的質(zhì)量對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量影響很大，必須加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理，經(jīng)常評(píng)價(jià)供應(yīng)商的供貨情況，幫助供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量改善。對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)的具體介紹，將會(huì)在本文的另外兩篇說(shuō)明。

　　6.企業(yè)信息分散在各個(gè)部門(mén)，難于共享，而且大量重復(fù)，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)制造、購(gòu)銷(xiāo)存業(yè)務(wù)及企業(yè)資金、成本信息及各種計(jì)劃執(zhí)行情況的及時(shí)查詢，無(wú)法對(duì)企業(yè)決策者提供有效的支持。建立企業(yè)供應(yīng)鏈信息化平臺(tái)，能夠從根本上解決這樣的問(wèn)題。

　　7.未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須在互聯(lián)網(wǎng)上建立合適的電子商務(wù)平臺(tái)，參與上游企業(yè)與下游企業(yè)的管理并共享信息。建立企業(yè)供應(yīng)鏈信息化平臺(tái)，與上下游達(dá)到信息溝通順暢，是解決這個(gè)問(wèn)題的根本辦法。

　　正略鈞策對(duì)離散制造企業(yè)的認(rèn)識(shí)較為深入，即便如此，也只有對(duì)不同的企業(yè)進(jìn)行翔實(shí)的分析之后才能夠有針對(duì)性的給出離散制造企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化的方案。

　　改造產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)

　　經(jīng)過(guò)觀察，國(guó)內(nèi)機(jī)械制造企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)中出現(xiàn)的問(wèn)題，主要包括以下幾方面：產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程缺乏有效的項(xiàng)目管理體系和手段；現(xiàn)有的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)與研發(fā)戰(zhàn)略不匹配；研發(fā)人員科研成果難以得到應(yīng)有承認(rèn)和尊重，研發(fā)隊(duì)伍不穩(wěn)定；公司缺乏研發(fā)與技術(shù)管理人才的培養(yǎng)機(jī)制，人才儲(chǔ)備不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要；研發(fā)績(jī)效考核環(huán)節(jié)不合理；公司研發(fā)資源的管理和利用不充分；先進(jìn)的研發(fā)設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)理念應(yīng)用較少等等。

　　為了能夠解決這些問(wèn)題，機(jī)械企業(yè)的研發(fā)環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)采取國(guó)際上流行的IPD(集成化產(chǎn)品研發(fā))研發(fā)流程。正略鈞策為設(shè)計(jì)機(jī)械制造企業(yè)的IPD(集成化產(chǎn)品研發(fā))研發(fā)流程，會(huì)從以下原則出發(fā)：

　　1.充分利用企業(yè)的相關(guān)資源，以整合新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程的信息流、資金流、人力資源等等。正略鈞策認(rèn)為IPD的核心是跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樾庐a(chǎn)品立項(xiàng)和開(kāi)發(fā)過(guò)程中的信息流、資金流、人際關(guān)系等等都是依靠跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)合理的構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，在正確的流程制度控制下，資金由初始原材料，轉(zhuǎn)換成新產(chǎn)品，并最終換成客戶的滿意度；信息流的方向則正好相反，根據(jù)客戶的需求(滿意度)，轉(zhuǎn)換成適合的新產(chǎn)品，并將信息傳遞給供應(yīng)商獲取恰當(dāng)?shù)脑牧稀?/P>

　　2.完全以客戶需求為導(dǎo)向，使機(jī)械制造企業(yè)能夠很好的滿足特色化定制、小規(guī)模定制等客戶的特殊需求。通常情況下，IPD設(shè)計(jì)流程是以工廠制造或者設(shè)計(jì)人員的主觀思維為出發(fā)點(diǎn)，然后再將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，這種做法容易使新產(chǎn)品處于極大的風(fēng)險(xiǎn)之中。正略鈞策認(rèn)為這是可以改善的，并提出創(chuàng)新型的“以客戶需求為核心”的IPD產(chǎn)品研發(fā)流程模式。這一創(chuàng)新能有效的降低新產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品能夠贏得極高的客戶滿意度。同時(shí)，以客戶需求為核心，能夠讓客戶有被重視，被尊敬的感受，能夠拉近客戶與企業(yè)的距離。

　　3.提高新產(chǎn)品研發(fā)效率，更好、跟快完成新產(chǎn)品的概念、模型、小試、中試、交貨等研發(fā)任務(wù)。正略鈞策的IPD設(shè)計(jì)，首先要分解企業(yè)研發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)；然后，基于對(duì)研發(fā)環(huán)節(jié)的分解，壓縮其中周期較長(zhǎng)的階段；最后，幫助企業(yè)組建合理的跨部門(mén)工作團(tuán)隊(duì)，充分利用現(xiàn)有資源，并大大縮短各部門(mén)間的溝通時(shí)間，再次提升研發(fā)效率。

　　4. IPD流程中，增加價(jià)值工程的驗(yàn)證，使企業(yè)的研發(fā)部門(mén)“以最低的成本，完成客戶最需要的產(chǎn)品”。價(jià)值工程的核心思想為“以最低的成本，最大的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能”，它作為當(dāng)前最為流行的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工具，可以幫助制造企業(yè)從設(shè)計(jì)階段開(kāi)始降低產(chǎn)品的成本。正略鈞策已經(jīng)將“價(jià)值工程”成功的應(yīng)用于電子制造業(yè)、食品制造業(yè)，當(dāng)然，價(jià)值工程同樣適用于工程機(jī)械制造行業(yè)，所以將價(jià)值工程驗(yàn)證方案融入機(jī)械制造企業(yè)的IPD研發(fā)流程，是正略鈞策的又一大創(chuàng)新點(diǎn)。

　　由以上分析可知，正略鈞策在進(jìn)行IPD的研發(fā)流程方案設(shè)計(jì)時(shí)，不僅僅遵循了IPD流程方案設(shè)計(jì)的基本原則和特點(diǎn)，更為重要的是在考慮工程機(jī)械行業(yè)的自身特點(diǎn)之后，將一些多年以來(lái)的研究結(jié)晶融入到整個(gè)IPD的研發(fā)流程里面。

　　用精益生產(chǎn)改造機(jī)械企業(yè)制造環(huán)節(jié)

　　作為當(dāng)前最為流行和實(shí)用的一種管理模式，精益生產(chǎn)為廣大企業(yè)所認(rèn)識(shí)，然而，在正略鈞策看來(lái)精益生產(chǎn)不僅僅是一種管理模式，更重要的它是一種以“杜絕浪費(fèi)”為核心的管理思想。將精益生產(chǎn)的方式融入機(jī)械行業(yè)，可以縮短生產(chǎn)周期、消除浪費(fèi)、降低成本等。正略鈞策正是憑借多年豐富的精益生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一套能在企業(yè)順利實(shí)施的操作步驟。通過(guò)這些步驟將打通企業(yè)的生產(chǎn)周期瓶頸、減少庫(kù)存和在制品，并提高資金周轉(zhuǎn)率，下面介紹一下實(shí)施精益生產(chǎn)的幾個(gè)步驟：

　　1.對(duì)企業(yè)的主要物料進(jìn)行分析和定位，包括物料如何裝箱、每個(gè)包裝箱中物料的數(shù)量、各個(gè)工位存放物料的數(shù)量等。一般來(lái)說(shuō)物料箱里物料是根據(jù)少量精益減少存貨的原則配置的，同時(shí)所有物料、在制品的包裝箱都必須標(biāo)準(zhǔn)化、符合方便操作工取、放零件,料箱大小的設(shè)計(jì)要考慮零件的大小、重量和使用等。原則上每一料箱內(nèi)的物料數(shù)量不超過(guò)10%的日用量。通過(guò)這次分析和定位，管理者需要明確每個(gè)工位都需要哪幾種物料，在滿足工人正常生產(chǎn)的前提下，每個(gè)工位最少需要放置多少物料。

　　2.設(shè)計(jì)物流器具，包括流轉(zhuǎn)車(chē)和包裝箱結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、流轉(zhuǎn)車(chē)與包裝箱需求的數(shù)量、流轉(zhuǎn)車(chē)與包裝箱的管理與維護(hù)等。物料箱的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在滿足便于存取、保證物料沒(méi)有磕碰損壞的基礎(chǔ)上，還需要具有質(zhì)量控制的思想，所有在某個(gè)工位要使用的物料都會(huì)在物料箱里有固定的位置和固定的數(shù)量，不可能放錯(cuò)也不可能少，因?yàn)椴煌?guī)格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何多余的零件則意味著生產(chǎn)裝配過(guò)程存在缺陷。與包裝箱一樣，流轉(zhuǎn)車(chē)也需要滿足上述這些要求。根據(jù)之前企業(yè)對(duì)物料的分析，此時(shí)應(yīng)盡快確定需求的包裝箱和流轉(zhuǎn)車(chē)數(shù)量，尋求專業(yè)制作廠家配合制作。在流轉(zhuǎn)車(chē)和包裝箱投入使用之前，企業(yè)應(yīng)該以制度的形式，明確說(shuō)明流轉(zhuǎn)車(chē)和包裝箱如何使用、如何管理、如何維護(hù)、命名和編號(hào)規(guī)則等，要求全員執(zhí)行。

　　3.均衡各工序生產(chǎn)節(jié)拍，即在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間。合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過(guò)高，一會(huì)兒又過(guò)低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫(kù)存，而這個(gè)數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時(shí)間。各工序均衡化將是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線一個(gè)流運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

　　4.生產(chǎn)線的規(guī)劃和布局，多個(gè)精益生產(chǎn)的成功案例顯示，為了最有效提高工人的工作效率，減少不必要的動(dòng)作浪費(fèi)，針對(duì)不同的物料,生產(chǎn)線邊應(yīng)放置相應(yīng)的貨架。根據(jù)前期對(duì)各個(gè)工位需求物料數(shù)量的分析結(jié)果，在對(duì)生產(chǎn)線布局時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮貨架的選型、貨架如何擺放以及相應(yīng)的生產(chǎn)作業(yè)方法的設(shè)計(jì)。其中貨架選型應(yīng)以方便作業(yè)者取放為原則，根據(jù)物料箱的大小和需求數(shù)量，以及生產(chǎn)線周邊可用面積設(shè)計(jì)貨架的外形與內(nèi)部結(jié)構(gòu)，一般貨架以兩到三層為最佳。在生產(chǎn)線周邊安置貨架是為了實(shí)現(xiàn)物料的流動(dòng)性運(yùn)轉(zhuǎn)，并且可以減少操作者轉(zhuǎn)身、彎腰等多余動(dòng)作，因此在選擇貨架的擺放位置時(shí)應(yīng)符合人體工學(xué)，在方便工人拿取物料的同時(shí)也應(yīng)方便物料的運(yùn)送。上海通用一家空調(diào)控制器供應(yīng)商將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的布局將原沿輸送帶的流水線布局改成U型布局，并將工作要素重新分配，對(duì)操作工的工作通過(guò)平衡墻進(jìn)行了分析、改進(jìn)后，將生產(chǎn)線人員由原來(lái)的11人減少到5人，在線庫(kù)存減少了30%，制造周期縮短了20%。國(guó)內(nèi)某大型沖壓件廠在其來(lái)料剪切和沖壓工序間導(dǎo)入了拉動(dòng)系統(tǒng)，簡(jiǎn)化了其生產(chǎn)計(jì)劃和調(diào)度工作。

　　5.物流運(yùn)行規(guī)劃，具體包括設(shè)定物料運(yùn)送至企業(yè)后的卸貨區(qū)、配貨區(qū)、存放區(qū)，物料在存放區(qū)的作業(yè)內(nèi)容，廠區(qū)內(nèi)的物流路線規(guī)劃，物料上線時(shí)的路線規(guī)劃與供給方式設(shè)定，物料上線流程規(guī)劃等。內(nèi)部物流運(yùn)行規(guī)劃是物流模塊的核心，從物料由供應(yīng)商運(yùn)送至工廠開(kāi)始內(nèi)部物流就正式開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)管理者需以移動(dòng)路線最短，并盡量避免物流路線的迂回與交叉為原則，科學(xué)的選擇適合自己企業(yè)的卸貨區(qū)、配貨區(qū)、存放區(qū)以及在廠區(qū)內(nèi)的物流路線。合理安排在物料存放區(qū)的工作內(nèi)容，例如是否需要在存放區(qū)拆卸物料包裝并將物料放置物流箱中等。

　　根據(jù)精益思想和正略鈞策多次實(shí)踐總結(jié)，企業(yè)在物料上線時(shí)一般采用看板的方式，由流轉(zhuǎn)車(chē)運(yùn)送物料上線，當(dāng)被取用后的物料箱只剩到某一數(shù)量時(shí)，會(huì)有物料工將空物料箱看板收集后送至倉(cāng)庫(kù)配料，然后按照配送地址送到不同工位。而物料倉(cāng)庫(kù)的看板燈則可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情況，及時(shí)根據(jù)需求安排物料運(yùn)送。

　　6.供應(yīng)商管理，為了減少企業(yè)的原材料庫(kù)存，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)達(dá)到減少庫(kù)存，最終達(dá)到零庫(kù)存、減少生產(chǎn)周期和生產(chǎn)成本的目的。但是由于中國(guó)供應(yīng)商整體水平有限，很難有企業(yè)能達(dá)到真正意義上的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，因此企業(yè)必定需要存在著一定水平的庫(kù)存。只能在限定條件下實(shí)現(xiàn)最少庫(kù)存量和最短庫(kù)存時(shí)間，而不影響到正常生產(chǎn)作業(yè)。這就需要針對(duì)不同物料的供應(yīng)與使用情況進(jìn)行分類(lèi)，縮短每一類(lèi)物料的供應(yīng)提前期及供貨批量。影響供應(yīng)提前期與供應(yīng)批量的因素有：物料單價(jià)、使用量、供貨商距離、合作關(guān)系?？蓱?yīng)用這四個(gè)維度進(jìn)行分類(lèi)：物料單價(jià)越高庫(kù)存越少，單價(jià)越低庫(kù)存越多；物料使用越頻繁庫(kù)存越多，物料使用越少庫(kù)存越少；供貨商運(yùn)輸距離越長(zhǎng)庫(kù)存越多，運(yùn)輸距離越短庫(kù)存越少；與供應(yīng)商合作關(guān)系越好庫(kù)存越少，關(guān)系差庫(kù)存越多。另外，批量不足一車(chē)的，以滿一車(chē)為一批量。根據(jù)這四個(gè)維度，分別賦以權(quán)重，綜合可得到不同物料的庫(kù)存量與物料提前期。為了能使供應(yīng)商的生產(chǎn)水平符合企業(yè)成長(zhǎng)的需要，在企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的同時(shí)可以向供應(yīng)商宣貫精益思想，甚至輔助供應(yīng)商實(shí)施精益管理。只要供應(yīng)商也采用了精益生產(chǎn)思想，供應(yīng)商就可對(duì)消費(fèi)者需求及時(shí)反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)小批量、多頻率供貨。

　　7.最后企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)組織機(jī)構(gòu)保證物流模塊的順暢運(yùn)行，該機(jī)構(gòu)可以以物料小組的形式存在，負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部物流的運(yùn)轉(zhuǎn)，包括從分拆包裝到送料上線的全部?jī)?nèi)容，該機(jī)構(gòu)所需人數(shù)可根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況而定。

　　通過(guò)精益生產(chǎn)管理思想的實(shí)施，企業(yè)可以明顯的感受到制造成本的下降，資金占用量的減少。根據(jù)我們?cè)陧?xiàng)目中的統(tǒng)計(jì)，在實(shí)施了這一步驟后，企業(yè)的人員工作效率提升了20%-50%，搬運(yùn)效率提升了20%-50%，原材料庫(kù)存和在制品數(shù)量降低50%-90%。在整個(gè)物流，企業(yè)的現(xiàn)金流是至關(guān)重要的，只有牢牢把住現(xiàn)金流才能使企業(yè)從這場(chǎng)危機(jī)中順利走出，這場(chǎng)整改將為企業(yè)在危機(jī)過(guò)后的騰飛打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

 

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